外送單越多越不賺?連鎖平台單毛利分析
外送平台單毛利分析要算的是渠道別毛利率、單品渠道貢獻、門市外送佔比與產能負荷、活動期間毛利變化、平台間效益比較。指標名稱都不新鮮，關鍵在於幾個指標要一起看，單看任何一個都會做出錯的決定。
「單量成長但沒賺錢」這個狀況會發生，多半是因為決策時手上只有一個指標。看營收成長就加大投入，看抽成太高就退出平台，兩種都可能是錯的。要判斷準，至少要四個數字放在一起。
▍指標一：渠道毛利率——回答「這個渠道到底賺不賺」
這是起點，但它的用法常被搞錯。
渠道毛利率是拿外送的實收扣掉該渠道的完整成本算出來的，包含商品成本、包材、自付補貼、平台費用。算出來之後要跟店內渠道並排看，落差幾個百分點是正常的，落差到一半以上就要往下追。
單看這個指標的風險： 它是一個平均值。整體毛利率看起來還行，底下可能有一批品項在賠錢，被幾支高毛利爆品撐住了。所以它只能用來判斷「要不要往下查」，不能用來判斷「哪裡要調整」。
▍指標二：單品渠道貢獻——回答「該調整哪些品項」
同一支商品在店內和在外送的貢獻要分開算。算出來排序之後，通常會看到三群。
貢獻明顯為負的。 低單價、包材佔比高、製作耗時的品項最容易落在這裡。處理方式是下架、調價、或者只留在套餐裡不單賣。
貢獻不高但帶單的。 有些品項本身不賺，但客人會因為它下單，然後加購別的。這種不能直接砍，要看它在訂單裡的搭配率。
外送表現優於店內的。 份量放大的組合品、包材效率好的品項。這群是應該推的，也是活動該押的。
單看這個指標的風險： 會忽略搭配關係。純看單品貢獻排序砍掉墊底的那幾支，有可能砍掉的正好是帶單品，結果整體單量掉得比省下來的成本多。
▍指標三：門市外送佔比與產能——回答「哪些店該衝、哪些該收」
這是最容易被跳過的一個，也是差異最大的一個。
外送吃的是後場產能。店內生意本來就滿載的門市，接外送單會延長店內出餐時間，最後兩邊的客人都不滿意。而店內生意平淡、後場有餘裕的門市，外送單幾乎是純增量。
所以要看的是外送佔營收的比重，加上尖峰時段的出餐時間變化。如果某家店在外送佔比上升之後，店內平均出餐時間跟著明顯拉長，那這家店的外送投入已經過頭了。
單看這個指標的風險： 產能有餘裕不等於該衝。還是要回頭看該店的渠道毛利，商圈客單低的門市，外送毛利可能撐不住。
▍指標四：活動期間的毛利變化——回答「這個活動值不值得再參加」
平台檔期的效果不能只看單量和營收，要看活動期間的實際毛利。
常見的狀況是活動期間單量翻倍、營收成長、毛利反而掉——自付補貼把價差吃掉了。更麻煩的是活動結束後的回落，如果客人只在有折扣時下單，那活動帶來的不是新客，是把原本會付全價的客人教成只買折扣。
所以活動的評估要看三段：活動前的基準、活動期間的毛利、活動結束後兩到三週的回落幅度。
單看這個指標的風險： 有些活動的目的是曝光或衝排名，短期毛利本來就會犧牲。要事先講清楚這次活動的目的是什麼，再用對應的指標評估。
▍四個指標怎麼組合判讀
單獨看都有盲點，組合起來才有結論。
渠道毛利低 ＋ 少數品項貢獻為負： 問題在菜單結構，調品項就好，不必動渠道策略。
渠道毛利低 ＋ 品項貢獻普遍偏低： 問題在定價或抽成條件，要談的是外送定價策略或平台合約。
渠道毛利還行 ＋ 出餐時間明顯拉長： 問題在產能，該做的是後場調整或限制尖峰時段的接單量，不是擴大外送。
渠道毛利還行 ＋ 活動期間毛利大幅下滑： 問題在活動選擇，不是外送本身。
單店差異大於平台差異： 這代表問題出在門市執行，不在渠道。這時候要往營運端追，看看各店的操作是否一致。
這幾種組合對應完全不同的動作，而只看營收成長曲線的話，全部都看不到。富啟科技在做這類分析時會把這幾個指標放在同一個檢視畫面上，並且能按門市、按平台、按品項切換維度。原因是這幾個數字分散在不同報表的時候，實務上就不會有人真的把它們對照著看——不是不想看，是切來切去太費時間，最後就只看最容易拿到的那個營收數字。
▍常見問題
問：這些分析多久做一次比較合適？
渠道毛利與門市產能建議按月看，因為它反映的是結構性問題，週期太短會被雜訊干擾。活動的評估要在活動結束後兩三週做，才看得到回落。品項層級的檢視可以配合季度的菜單調整一起做。
問：如果決定退出某個平台，要注意什麼？
先確認那個平台的客群和其他平台重疊多少。有些平台的客群重疊度低，退出等於直接失去那群客人；重疊度高的話，訂單多半會轉移到其他平台。這個判斷要看會員或訂單資料，光看平台的毛利率不夠。
問：只有一兩家店的時候需要做到這麼細嗎？
一兩家店的老闆通常自己就知道哪些品項在賠錢，靠感覺加上一份試算表就撐得住。門市數量多起來、平台也多起來之後，感覺會開始失準，因為各店的商圈與產能條件不同，靠單一印象套用到全部門市會出錯。
▍延伸閱讀
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