連鎖門市訂貨管理系統｜建議訂量與補貨參數設定
連鎖門市訂貨管理系統要調的是前置期、安全庫存、補貨點與訂貨週期、活動與節慶因子、以及門市能不能改建議量。實務上這五項裡最先該檢查的是前置期，因為它算錯會讓後面四項全部跟著錯，而它偏偏是最容易用一個過時數字擺著不動的。
建議訂量這件事的真相是：系統算得準不準，看的不是演算法，是那幾個參數有沒有人在維護。 同一套公式，前置期填三天而實際是五天，算出來的量永遠不夠；安全庫存三年沒調，門市就會一直手動加量。門市開始習慣性覆蓋建議值的那一刻，這套系統就等於沒有了。
▍前置期：從下單到能賣，不是到貨
前置期是下單到貨可以上架賣的總時間。實務上常填錯的地方在於只算了廠商的配送天數，漏掉三段：
下單日到廠商實際出貨。 廠商有固定出貨日，週三下單但週五才出，那兩天要算進去。
到貨到能上架。 收貨、驗收、上架需要時間。生鮮要處理、鮮食要製作，這段更長。
波動要用最差值不是平均值。 平均三天但偶爾五天，安全庫存要蓋住那兩天的差。所以前置期本身填平均，波動交給安全庫存吸收——這兩件不能混在一起填，混了就分不清缺貨是預估不準還是波動沒蓋住。
前置期要按廠商、按品項各自設，不能全店一個數字。同一家店的飲料跟生鮮前置期差很多。
▍安全庫存：吸收波動，不是拿來墊心安
安全庫存的功能是吸收兩種波動：銷售的波動（有時候一天賣得特別多）跟供應的波動（廠商偶爾晚到）。
它不該用來墊「怕缺貨」的心理。實務上很多連鎖的安全庫存是拍出來的，一支品項設十件，沒人說得出為什麼是十。合理的設法是看該品項的日銷波動幅度——波動大的設高、穩定的設低，然後每季回頭校一次。
高單價、低週轉的品項安全庫存要壓低，因為囤它的代價高；缺貨敏感的主力要設足，因為缺它會連帶失去整籃消費。這兩種原則會衝突的時候，看的是缺貨代價與囤貨代價哪個大。
▍補貨點與訂貨週期：兩種模式，別混用
補貨的觸發有兩種邏輯，而且要選一種：
補貨點觸發——庫存跌到某個水位就下單。適合銷售不規律的品項，好處是不會太早訂，缺點是下單時間不固定，物流配合度要高。
固定週期訂貨——每週固定日下單，訂到下一次到貨前夠賣的量。適合物流有固定班次的情況，這在台灣連鎖是多數。缺點是週期中間銷售暴衝時撐不住，要靠安全庫存吸收。
多數連鎖走固定週期，那訂貨週期跟前置期的關係就要算清楚：這次要訂的量，是從到貨到下次到貨這段期間的預估銷量，加上安全庫存，減掉現有庫存跟在途。 週期越長，一次要訂的量越大，庫存壓力越高。所以縮短訂貨週期比壓低安全庫存更能降庫存，前提是物流班次跟得上。
▍活動與節慶因子：歷史資料要先清乾淨
促銷、節慶、天氣會讓需求偏離常態。這一段有兩件事要做，順序不能顛倒。
先把歷史資料裡的異常期間標記排除。 上個月因為促銷賣了三倍，這筆資料不能直接拿去算下個月的平常需求；上個月因為缺貨只賣了一半，那也不是真實需求，是被壓抑的需求。這兩種資料不排除，預估會系統性偏高或偏低。
再對未來的活動加因子。 檔期前要提前備貨，備多少參考同類活動的歷史倍數，而不是憑感覺。
新品完全沒有歷史資料，不該進入自動建議，要另設觀察期，用同類品項的表現當參考，滿三個月再進正常機制。
▍門市改建議量的權限：要開，而且要看趨勢
該不該讓門市改建議量？該開，因為現場知道系統不知道的事——隔壁在辦活動、明天有團體訂單、附近工地收工了。完全鎖死會讓門市在系統之外用別的方式解決。
但改動要留紀錄，而且真正的價值在統計改動趨勢：
某支品項門市普遍往上加，代表建議量算得偏低，該去查參數而不是怪門市；某家店所有品項都往上加，可能是店長怕缺貨的個人習慣，或是這家店曾經因為缺貨被檢討過；某支品項門市普遍往下砍，代表系統高估了需求，可能是安全庫存設太高或歷史異常沒排除。
富啟科技在處理這段時會把門市的調整幅度累積成報表推給總部，並且把調整方向一致的品項標出來當參數校正的候選。差別在於只記錄調整而不統計的做法下，總部看到的是幾千筆零散的修改，沒人會去翻；統計出方向之後，那幾支被普遍調整的品項就是這個月該去修參數的清單——參數校正從「有空再做」變成有明確對象。
建議訂量準不準，決定在前置期填得對不對、安全庫存有沒有校、訂貨週期與物流班次搭不搭、歷史異常有沒有排除。門市調整權限要開，但要把調整趨勢當成參數的體檢報告來看——那是唯一能持續告訴你參數哪裡歪掉的資料來源。
▍常見問題
Q1：建議訂量準確率要多高才算可用？
比絕對準確率更該看的是門市覆蓋率。如果多數品項門市直接照建議值下單，這套就在運作；如果過半都被改過，那準確率算出來再好也沒意義。
Q2：多久校一次參數？
安全庫存與前置期建議每季校，活動因子每次檔期後回頭檢視。另外有兩個時機一定要校：換供應商或換物流班次的時候，以及門市調整幅度統計出現明顯偏向的時候。
Q3：訂貨要不要總部核准？
常態品項照參數走不需要核，總部只看例外——超出建議量一定幅度、或高單價品項。全部要核會讓總部變成瓶頸，而且核的人通常不比店長更清楚現場。
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